Leo un artículo de Jordi Goula en La Vanguardia (Dinero 12/12/2010) en el que explica que la Consultora Otto Walkers en su reciente estudio, La alta dirección a examen, concluye que en España hay un porcentaje del 38% de directivos de alta dirección suspendidos por sus mandos intermedios. Dice el estudio que este porcentaje era del 65% en los años de bonanza y consideran, por ello, que ha habido una mejora.
Sin embargo, el articulista manifiesta su estupor por “tamaño porcentaje de mediocres que no reaccionan ante la crisis”, se pregunta por qué no son destituidos y hasta se atreve a solicitar que devuelvan los bonus que cobraron en los tiempos de bonanza.
El artículo concluye remarcando que durante la crisis las cosas se hacen mejor, pero aún se cometen graves errores en muchas empresas, entre ellos destaca, errores de estructura organizativa, fallos en el estilo de dirección, mantener el personal no implicado, mala comunicación, desmotivación y nerviosismo, falta de decisión e incoherencia, etc.
Al leer todo esto, mi pregunta es, ¿qué se espera de un directivo?, y la misma pregunta la extendería a todas los mandos que tienen personas bajo su responsabilidad.
Entiendo al directivo como un líder. Lo primero que esperamos es que genere confianza, y esta confianza se basa en tres premisas, competencia profesional para desarrollar su tarea, confiabilidad porque puede demostrar que cumple las promesas que ha hecho y sinceridad con coherencia entre lo que dice y lo que hace.
Añadiría, además que el líder debe ser capaz de motivar el aprendizaje de sus colaboradores para que puedan realizar mejor sus tareas y se sientan realizados en su trabajo. Lo importante es que el líder facilite que sus colaboradores aprendan y desarrollen sus tareas aportando el máximo de ellos mismos tanto a nivel individual como en equipo, de tal forma que la inteligencia del equipo sea superior a la suma de sus individuos. No se espera que el líder sea el formador.
No olvido que todo esto no está reñido ni con la cuenta de explotación ni con los intereses legítimos de la empresa o institución. Una vez identificadas las necesidades y roles de la empresa, los colaboradores necesitan sus aprendizajes para la obtención de un resultado óptimo.
El aprendizaje requiere un tiempo, el mismo líder requiere este tiempo para su propio aprendizaje. Por eso no podemos exigir al líder que haga de formador sino la exigencia está en que permita para él y sus colaboradores esta formación.
En todo este artículo me estoy refiriendo al aprendizaje sobre las acciones que tienen lugar en el ejercicio del trabajo diario. Muchas personas se sienten incómodas con algunos de los trabajos que hacen, nadie les hace pensar que se puede hacer distinto, ellos tienen la solución, solamente falta alguien con tiempo, externo a la organización y comprometido con el desarrollo de la persona. Cada colaborador individual tiene la respuesta que a la vez la transmite al equipo. El Formador o Facilitador del Aprendizaje, si es necesario, apunta formas de hacer, aporta datos, cuestiona las propuestas. Y al final y siempre, pide experimentar formalizando un plan de acción. Sólo se aprende actuando, ver los resultados, acuestionar y vuelta a empezar.
Los resultados obtenidos en eficacia de las acciones y eficiencia global de la empresa son extraordinarios. Los directivos deberían tomar nota de este tipo de actuaciones y más en estos tiempos de crisis e incertidumbre, cuando retener el talento de la organización es muy importante. Entiendo el talento como la intersección de los conocimientos, las motivaciones y las acciones y sólo con él cada empresa conseguirá pasar con éxito este tiempo y prepararse para un desarrollo futuro.
Mi pregunta ahora es, cuántos de los mandos intermedios del estudio de Otto Walkers están sumergidos en este aprendizaje, cuántos ven a su jefe como líder. Cuántos son líderes de sus equipos y proponen la formación, aprendizaje y experiencia a sus colaboradores para ganar productividad individual y del conjunto en beneficio del resultado global de la organización